Transparence salariale : un indispensable à la mission d’entreprise ?

Avec la participation des membres du Collectif MIEUX et des expertes du Cercle de la rémunération, Sofia Sefrioui et Nimesha Kariyawasam.

Paris, 21 mai 2026.

Ce déjeuner aurait pu ressembler à un décryptage réglementaire de plus. Il a tourné à quelque chose d’autre : un moment de vérité collective sur ce que les entreprises valorisent vraiment au-delà de ce qu’elles proclament.

Le sujet du jour ? La Directive européenne sur la transparence salariale (2023/970). Mais très vite, la conversation a quitté le terrain réglementaire pour rejoindre un terrain plus exigeant : celui du décalage entre les valeurs affichées et les pratiques salariales réelles. Pour une société à mission, ce décalage n’est pas une nuance à ajuster. C’est une faille dans le contrat qui la fonde.

La Directive européenne sur la transparence salariale, ce n’est certainement pas afficher les salaires à la vue de tous, ni se contenter d’inscrire une fourchette de rémunération sur une fiche de poste. Et si les échanges du déjeuner ont mis une chose en lumière, c’est bien celle-là : la maturité collective sur ce que recouvre réellement la transparence salariale reste faible.

La transparence, c’est un changement de paradigme. C’est le moment où une organisation choisit de révéler ce qu’elle valorise vraiment, pas ce qu’elle dit valoriser, mais ce que racontent d’elle ses arbitrages salariaux. C’est oser mettre les règles du jeu à la vue de tous.

Ce que l’on observe trop souvent dans les organisations, c’est la dissonance :

• des dispositifs hérités d’une autre époque, que personne n’ose remettre en cause, devenus totalement déconnectés de toute stratégie actuelle.

• des arbitrages pris sous pression financière, sans cohérence avec les valeurs proclamées.

• le manque de courage managérial : assumer des choix difficiles, expliquer des écarts, accepter des conversations compliquées. Beaucoup de dirigeants préfèrent l’inaction.

• La transparence avant l’embauche (Art. 5) : afficher la rémunération initiale ou une fourchette salariale dès l’offre d’emploi. L’employeur ne peut plus demander l’historique salarial du candidat. 

• Des critères de rémunération accessibles à tous (Art. 6) : les critères utilisés pour déterminer les salaires, fixer les niveaux et encadrer la progression doivent être documentés, objectifs, non sexistes et mis à disposition des salariés de manière facilement accessible.

• Le droit à l’information des salariés (Art. 7) : tout salarié peut demander par écrit son niveau de rémunération individuel et les niveaux moyens ventilés par sexe pour sa catégorie. L’employeur dispose de deux mois pour répondre. Et les clauses contractuelles interdisant la divulgation du salaire sont désormais prohibées.

• Le reporting sur 7 indicateurs (Art. 9) : les employeurs d’au moins 100 salariés devront publier des données précises sur les écarts de rémunération — écart moyen et médian global, écart sur les composantes variables, répartition par quartile, écart par catégorie pour un travail de valeur égale.

• L’évaluation conjointe (Art. 10) : si un écart de 5 % ou plus est constaté dans une catégorie, qu’il ne peut être justifié et qu’il n’est pas corrigé dans les 6 mois, une évaluation menée avec les représentants des salariés devient obligatoire.

• Le renversement de la charge de la preuve (Art. 18) : dès qu’un salarié établit des faits laissant présumer une discrimination, c’est à l’employeur de prouver l’absence de discrimination. Si l’employeur n’a pas respecté ses obligations de transparence, la charge lui incombe entièrement.

• L’indemnisation intégrale, sans plafond (Art. 16) : arriérés de salaire, opportunités manquées, préjudice moral, intérêts de retard — sans plafond fixé à l’avance, et les États membres ne peuvent pas en instaurer un.

À retenir : la directive ne crée pas une nouvelle exigence. Elle rend visible ce qui existait déjà, en silence.

Les dissonances entre les valeurs affichées et les pratiques réelles sont le quotidien de nombreuses organisations, y compris de celles qui portent des valeurs fortes. Sofia Sefrioui l’a formulé avec une clarté qui a marqué les échanges : « une politique de rémunération doit être expliquée, comprise ET assumée. Si elle ne l’est pas, c’est le signal qu’elle doit être revue ».

Pour une société à mission, le curseur est plus haut encore. Ce statut n’est pas qu’un label : c’est un engagement statutaire, une redevabilité renforcée envers les parties prenantes, une promesse d’alignement entre ce que l’organisation dit et ce qu’elle fait. Or la rémunération est l’un des endroits où cet alignement se teste le plus concrètement. Elle dit, plus que n’importe quel discours, ce que l’entreprise valorise vraiment.

Un exemple partagé lors des échanges l’illustre : celui d’un dirigeant de PME ayant instauré des augmentations annuelles automatiques pour récompenser la loyauté, valeur assumée, position cohérente en soi. Mais le système avait produit un effet inverse, non anticipé : des recrues récentes, aux mêmes postes, payées significativement moins que des collaborateurs de dix ans d’ancienneté. Face à la perspective de la transparence salariale, le dirigeant reconnaissait ne pas pouvoir assumer ce message devant ses équipes. C’est précisément ce moment, celui où l’on ne peut plus regarder ses pratiques en face, que la directive va généraliser. Pour toutes les organisations. Sans exception.

À retenir : la transparence salariale n’est pas une menace pour les entreprises qui ont du sens. C’est leur meilleur outil de cohérence, à condition de s’y préparer.

Lors du déjeuner, cinq pistes opérationnelles ont émergé comme prioritaires. Elles forment une feuille de route progressive, engageable quelle que soit la taille ou la maturité de l’organisation.

Formaliser un référentiel d’emplois. C’est le socle de tout. Sans une cartographie claire des métiers, des niveaux de responsabilité et des familles de postes, aucune politique salariale cohérente n’est possible. C’est aussi ce qui permet de répondre à la question que la directive va imposer : des postes de valeur équivalente sont-ils rémunérés de manière équitable ?

Bâtir des grilles salariales robustes. Une grille n’est pas une contrainte. C’est un outil de lisibilité et d’équité. Elle permet de positionner les salaires dans une fourchette cohérente avec le marché et les niveaux internes, d’objectiver les décisions à l’embauche et à la revue salariale — et de répondre concrètement à l’article 5 de la directive dès la rédaction d’une offre d’emploi.

Clarifier les critères d’évolution. Le cas du manager promu sans rémunération alignée, cité lors des échanges, résume bien l’enjeu : demander à quelqu’un de prendre un poste supérieur en lui disant « prouve-toi d’abord, on verra l’an prochain » n’est ni équitable ni assumable. Ce qui l’est, en revanche : une trajectoire salariale définie, explicitée, contractualisée quitte à l’accélérer si les performances le justifient.

Adapter les pratiques de recrutement. L’article 5 impose la transparence dès l’offre d’emploi. Mais c’est aussi une opportunité : afficher une fourchette salariale dans une annonce, c’est un signal de maturité RH. C’est un levier d’attractivité pour les profils en quête de sens, qui cherchent des organisations dont les pratiques sont cohérentes avec les valeurs affichées.

Anticiper les futures obligations de reporting. Ne pas attendre la transposition nationale. Auditer dès maintenant ses pratiques, identifier les écarts, construire un plan d’action. Pour les organisations qui franchissent le seuil de 100 salariés, les 7 indicateurs de l’article 9 doivent pouvoir être produits de manière fiable. Mais même en dessous de ce seuil, l’exercice d’auto-diagnostic a une valeur intrinsèque : il oblige à regarder ce qui existe, ce qui manque, et ce qui doit être construit.

À retenir : ces cinq chantiers ne sont pas des obligations réglementaires de plus. Pour une société à mission, ils sont la traduction opérationnelle d’un engagement déjà porté.

Ce déjeuner du 21 mai en est une illustration concrète. Dans un espace où des dirigeants engagés se retrouvent entre pairs.

Par où commencer quand on n’a rien de formalisé ? Comment embarquer ses équipes sans créer de l’anxiété ? Comment assumer des écarts qui se sont accumulés au fil des années ?

Ces questions n’ont pas toutes une réponse simple. Mais elles ont quelque chose de précieux : elles ont été posées. Ce type d’espace, le Collectif MIEUX en est un exemple, a une valeur que les dispositifs de formation ou de conseil classiques ne remplacent pas : celle de la réflexion collective entre praticiens, où chacun arrive avec ses réalités et repart avec des repères concrets, testés par d’autres.

La Directive européenne sur la transparence salariale arrivera. La question n’est pas si mais dans quel état de préparation.

Pour les sociétés à mission, l’enjeu dépasse la conformité. Il s’agit de tenir la promesse faite en choisissant ce statut : celle d’une organisation qui aligne ses actes sur ses valeurs. La rémunération est l’un des révélateurs les plus puissants de cet alignement. Elle dit, plus que n’importe quel discours, ce que l’entreprise valorise vraiment.

Les organisations qui s’emparent de ce sujet maintenant, non pas sous la contrainte, mais par conviction, en sortent plus solides, plus cohérentes, et plus attractives.

La transparence salariale n’est pas une menace pour les entreprises qui ont du sens. C’est leur meilleur outil de cohérence.

Non. Mais son statut implique des engagements statutaires et une redevabilité renforcée envers ses parties prenantes ce qui rend l’alignement des pratiques salariales d’autant plus nécessaire, et d’autant plus visible en cas d’écart.

Certaines obligations s’appliquent à tous les employeurs, transparence à l’embauche, critères accessibles. D’autres, comme le reporting sur 7 indicateurs, s’appliquent à partir de 50 salariés en France. Mais l’esprit de la directive, lui, s’applique à toutes les organisations, quelle que soit leur taille.

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Nimesha.kariyawasam@acara-rb.eu